Une confusion encore très répandue
Dans beaucoup de PME, diriger est encore confondu avec faire.
Faire tourner l’activité, résoudre les problèmes, être présent partout, décider de tout. Cette posture est souvent valorisée, parfois admirée. Elle donne l’image d’un dirigeant impliqué, indispensable.
Pourtant, cette confusion est l’une des plus coûteuses à long terme.
Être au centre n’est pas diriger
Quand le dirigeant est systématiquement au centre de toutes les décisions, l’entreprise avance… tant qu’il est là.
Mais cette centralité permanente crée une dépendance structurelle. Chaque absence, chaque surcharge, chaque imprévu fragilise l’ensemble.
Diriger ne consiste pas à absorber les dysfonctionnements. Cela consiste à créer un cadre dans lequel ils apparaissent moins souvent.
L’illusion de la maîtrise par l’action
Beaucoup de dirigeants ont le sentiment de maîtriser leur entreprise parce qu’ils font beaucoup. Ils connaissent les dossiers, les clients, les chiffres, les problèmes. Ils interviennent vite, corrigent, ajustent.
Mais cette maîtrise est souvent une illusion.
Elle repose sur la présence constante du dirigeant, pas sur la solidité de l’organisation. Dès que la pression augmente, cette illusion se fissure.
Faire empêche souvent de voir
Être très opérationnel laisse peu de place au recul.
Quand les journées sont remplies d’actions, il devient difficile de distinguer ce qui relève d’un incident ponctuel ou d’un dysfonctionnement structurel.
À force de faire, le dirigeant devient le correcteur permanent du système… sans jamais pouvoir l’observer réellement.
Diriger, c’est accepter de ne pas être partout
Les dirigeants les plus solides ne sont pas ceux qui font le plus.
Ce sont souvent ceux qui acceptent de ne pas être au centre de tout, de ne pas tout contrôler, de ne pas tout corriger immédiatement.
Cette posture peut être inconfortable. Elle donne parfois l’impression de perdre la main. En réalité, elle permet de reprendre de la hauteur.
Une posture plus exigeante qu’elle n’en a l’air
Diriger demande moins d’agitation, mais plus de lucidité.
Moins de réactions, plus d’observation.
Moins d’intervention directe, plus de cohérence globale.
Ce changement de posture n’est pas visible de l’extérieur. Il ne se mesure pas en heures travaillées. Mais il fait souvent toute la différence entre une entreprise qui dépend de son dirigeant… et une entreprise qui tient par elle-même.